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要指定问责对象?拜托!请先沟通清楚什么是问责

发布时间:2016-07-15 15:18:24来源:网络浏览次数:999
大多数领导者都知道,他们应该在会议结束的时候概括团队接下来的步骤,也应该确定每个步骤的问责对象。根据常用的责任分配模型(RACI模型、RAPID模型等)的规定,每个项目应该要有一个问责对象(而且是只能有一个),即便项目涉及的工作需要别人提供信息或意见,也是如此。我们多年来向各个组织提供咨询服务,但很不幸的,我们从中发现到,不同的人对“问责”这个词有着不同的概念。

我们来看看这个例子。某家奢侈品零售商的高管团队开会决定,公司的中国业务需要有一个数码策略。电子商务部门主任保罗(Paul)要求他的一位直接下属麦迪逊(Madison)去“建立一个团队,让我们知道该怎么做”。她接着被指定是行动项目“中国数码策略”的“问责对象”。

不过,保罗的意思是什么呢?麦迪逊的任务,是不是组成一个团队,为公司的中国业务得出一个一致的看法?还是她得做出决定,并加以执行?抑或是别的什么任务?当时,没有人想到要问个清楚。

麦迪逊便组成了一个团队,还进行了几次会议。团队提出了三个不同的方案,但是经过了数星期的商讨后,团队还是对他们该采取的方案持不同意见。于是,麦迪逊选了一个她偏好的方案,并将她的决定传达给保罗。另一个强烈支持另一个替代方案的团队成员明显不高兴了。这位成员指责麦迪逊“霸占”了整个过程,又说她“把自己的观点强加给了团队”。还有其他人感到自己被孤立了:他们纳闷着为什么他们参与决策过程的"权利”似乎被麦迪逊忽略了。有些人觉得此事没必要大惊小怪的:整个团队未能取得进展,因此麦迪逊只不过是用了她的职权作出决定,让团队继续前进罢了。

保罗听到团队发生异议,便决定跟整个团队召开会议,让自己能够听取所有论点,并想出一个决议。此举完全削弱了麦迪逊的士气。她觉得保罗不但对她的管理能力失去信心,还剥夺了她的决定权。

这种状况听起来是不是很熟悉?我们认为,问题在麦迪逊被指定为问责对象的那一刻就开始了。保罗的意图是什么呢?保罗给她分配了什么样的实际决策权?打破僵局是不是在她的工作范围之内?

为了避免这样的状况,我们建议,领导者必须思考他们分配(或者接受)的责任究竟是什么样的责任,尤其是当团队必须完成的任务需要团队集体合作的时候。

问责范围的一端,是问题拥有者(issue owner)。扮演这个角色的问责对象全权控制某个问题或决定。 问题拥有者虽然有可能会被分配到一个完整的团队来协助她,但是她可以随自己选择而作决定。她可以单方面做决定。她可以召开一次会议,要召开十次会议也行。她可以向个别成员寻求意见,或者选择只跟某些成员(而不是所有人)谈话。她能控制整个决策过程,最终也拥有最后决定权。

问责范围的另一端,是团队协调者(team coordinator)。扮演这个角色的问责对象跟团队的其他人属于同一级别。她另外也必须承担后勤责任,例如,议程的安排与设定。她负责确保团队进行讨论,但不为讨论结果负责。另外,她的权力不比房间里的其他人来得更大。要是团队无法达成协议,她不能强制终止讨论:她必须将这个决定升级,提交给上级处理。

范围两端的正中间,是打破僵局者(tiebreaker)。扮演这个角色的问责对象没有问题拥有者的绝对权力,但她不仅仅是一个协调者。她负责帮助团队作出决定,而且当团队无法达成共识的时候,她就应该做出最后决定。

我们不是在选择主张某个立场。不同的问题在同一个组织里可能需要人们采取问责的不同意义。重要的是,要确保所有人(尤其是问责对象)都明白问责在该状况中的意义。

在上述的个案中,麦迪逊以为她是一个打破僵局者,又或者是一个能够试着去促成共识的问题拥有者。她的一些同事却以为她是一个无权打破僵局的团队协调者。

因此,下一次当你在分配任务或决定时,你要考虑你是在分配给人们什么样的权力——是问题拥有者、打破僵局者、还是团队协调者?要明确指出谁是问责对象,也要明确说明他们承担的责任。这么做对预防日后发生的问题大有帮助。假如接过问责棒子的人是你的话,你就要非常清楚你接手的责任到底是什么。

作者:Bob Frisch and Cary Greene 译者 搬那度

来源:哈佛商业评论 

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